文｜杨志

　　邵亦波一直是这样一个努力而又得到回报的好学生：高二那年以全额奖学金进入哈佛本科深造；毕业后，同时收到麦肯锡和波士顿两家咨询公司的聘书；在波士顿公司工作两年后，被公认为公司“最优秀雇员”之一的邵亦波，获得进哈佛攻读MBA的机会。

　　1999年，26岁的邵亦波回国，与哈佛校友谭海音一起创立易趣。“年少轻狂”的邵亦波，为易趣设立三个目标 ：第一，做中国的eBay；第二，做适应中国情况的eBay；第三，建立一个适合中国的独特的电子商务模式。

　　前传

　　6年后回顾，邵亦波最初的一切显得有些稚嫩：只有五六个正式员工，二三十个用户名——谭海音和邵亦波还分别注册了两个，网上拍卖员工自己捐的物品，大约三四十件。

　　当时启动资金是40万美元，而在几个月后，易趣再次获得650万美元风险投资。易趣在单一的拍卖式之后推行定价销售方式。继而又推出包括无底价竞标、有底价竞标、定价出售、一口价成交等5种交易方式。

　　在互联网衰退的2001年，邵亦波和谭海音力推易趣全员收费。收费引起的震荡，以至有人说：“易趣收费成功，会有几个中国网站死掉；如失败，就会有更多中国.com企业垮掉。”之后两年里，当免费抢夺市场的新对手向易趣发出挑战时，邵亦波仍坚持初衷：易趣收费还是晚了几个月。他拿出自己的数据：易趣全面实行收费制度后，到2004年第二季度，网站注册用户达到当初的23倍；成交率是收费前的近4倍；预计2004年交易额达到20亿人民币，是免费模式的14倍。

　　邵亦波的自信也来自于易趣在业界一直闻名的强大团队。在易趣员工心中，邵亦波有一种不达目的誓不罢休的劲头，甚至包含些许偏执。“用户给我提了一个建议，我恨不得第二天就能做好。”邵亦波一着急，便压迫自己，这种紧迫感随之影响员工。易趣在很短的时间内建立起包括信用卡、借记卡、银行电汇、邮局汇款和上门收费在内的一整套收费渠道。这不仅成为网站收费的坚硬基石，也塑造了新标杆上的易趣形象。

　　2002年3月，eBay注资3000万美元，收购易趣33%的股份。当时，邵亦波满怀激情地对其员工说：“现在eBay很大，易趣还不大；但我们以每个月100%多的速度在飞速增长，eBay的最高增长速度只有70%。只要我们每个人努力，就有可能做到像eBay那样大。”此时，eBay女CEO惠特曼笑了。

　　邵亦波说：“eBay对易趣注资，只是对易趣事业的肯定，而不代表易趣事业的成功。”

　　转身

　　2003年6月，eBay对易趣追加1.5亿美元投资。到2004年11月，完成eBay易趣平台的整合之后，邵亦波卸任CEO。“到2004年第三季度末，eBay易趣累计用户达到860万名，仅第三季度就新增用户170万名；日新增商品数达64000件；总成交量，即所有在线成功交易的商品价值，达到6.9亿人民币。”这是邵亦波交给哈佛商学院校友惠特曼的一份答卷。随后，eBay易趣方面否认“邵亦波被架空”，并表示担任董事长符合邵的喜好。 邵亦波也说：“我要更多地做董事长该做的事情。此前我在易趣已经完成了从领跑者到教练的角色转变，今后要做个规划者和哲学家。”

　　曾被问及“会不会因为差异比如文化差异而放弃利益”，邵亦波的回答是：绝对会。他说，有一个咨询公司做过研究说，所有并购案例里面发生失败的话，绝大多数的失败不是因为经济的事情，而是因为文化的事情。

　　卸任CEO之时，距离邵亦波创立易趣，刚好63个月。事实上，2003年就被认为是他转变的一年。曾经语出惊人地说过“互联网没有冬天”的邵亦波这一转身，与易趣是同时的。邵说，易趣的发展定位也在转变——从创业型到成熟的国际企业的转变。

　　编年史：

　　1999年，与谭海音一起创办易趣网，任CEO

　　2001年，力推易趣全员收费

　　2004年11月，卸任CEO，任eBay易趣董事长，使eBay易趣成为所有网站中唯一一个没有CEO、只有董事长和COO的管理团队 .