这不是中国企业并购跨国企业遇到的第一个来自被并购企业员工的质疑。类似的尴尬也刚刚发生不久前启动的CEC（中国电子信息产业集团公司）收购飞利浦移动电话业务一案中，飞利浦能否善待涉及到并购部门的员工，员工到新公司后其合法利益是否能够得到保障是争论的焦点。

    资料显示，中国公司海外并购的开支正随着交易案的增加而逐年剧增，2004年接近70亿美元，2005年则突破了100亿美元。

    一边是风起云涌的中国企业海外并购潮，一边是员工落寞而无奈的被动等待，他们对薪酬和未来的不安不满情绪迅速蔓延。中国企业在并购中应该扮演怎样的雇主角色？谁该安抚员工忧虑的心？员工的薪酬方案对一起并购案的影响有几何？

    尽早公布HR方案

    科尔尼咨询建议中国企业在收购时对人力资源的架构不仅要按照计划行事，更重要的是超前规划。它告诫中国企业说，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，否则不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业的员工产生混乱和不信任感。

    类似的警告也出现在韬睿咨询此前完成的《人力资源应对并购新挑战》的报告中。在这份报告里，一家网络遍布全球的制造商指出，如果关于被并购公司员工的数据尚未进入到公司里来，且这些员工还没有在“物理上”成为公司的一员——标准是他们不能够自如地使用公司的电脑网络，那么其他的工作都很难推进。

    来自美国和加拿大200家大中企业的人力资源主管在一项调查中承认，HR提早参与到并购过程中，越来越成为并购交易成功的重要因素。

    “并购行为的发生会影响员工，反之，员工的表现也会影响并购的成功。”天强管理顾问总经理祝波善分析道，一些中国企业在并购过程中之所以没有提早将HR方案公之于众，主要是因为这些公司将并购行为看作是企业所有者之间的利益转移，没有将员工看作是利益相关者。

    “与其并购后面临员工的质疑、舆论的质疑，被动应对，不如早做前期规划。”

    薪酬乃重中之重

    一家企业并购另一家企业后，在人力资源策略方面，人员的稳定和文化的融合是两个亟待解决并影响到并购成败的关键问题。
 
    一些公司将稳定人员的重心放在了为员工提供培训学习的机会、职业发展的规划以及工作环境等方面，但这些决策并没有切中要害。

    “薪酬和位置是早期员工最为关心的问题，”韬睿管理咨询专家柴敏刚指出。因此，明确薪酬方案对于减少员工的猜测和不安情绪意义非常。

    上述eBay易趣员工质疑的焦点也是集中在了解约赔偿和此前的股票期权如何处理上。

    1月4日，eBay中国区业务的代理CEO廖光宇对媒体表示，将会尽力为员工争取最大利益，至少成为合资公司员工的原易趣员工，都将获得在易趣时同样的职务和待遇。

    相对于eBay的被动，在并购道路上作为先行者的联想则显得主动很多。在指定并购策略时，联想就已经提早着手评估薪酬是否会成为并购的风险因素，而当联想甫一宣布并购IBM PC业务时，就公开宣布了其在薪酬上的策略，即原IBM员工的薪酬在3年内不变，以保证留住那些员工。

    同样的主动出台薪酬策略，应对可能出现的大规模离职现象的还包括阿里巴巴。并购雅虎中国业务后，阿里巴巴迅速出台离职补偿政策，同时宣布留下来的员工薪酬不变，且可以获得一定数量的阿里巴巴期权。这使得其遏制住了员工大规模流失的趋势，一个月内，员工流失率仅4％，大大低于其他并购案的员工流失率。

    暂时性方案利弊互现

    然而，对稳定军心起到重要作用的薪酬方案，说起来容易，做起来却并不简单。

    联想宣布IBM PC部门员工进入公司后薪酬3年不变仍可视为一个暂时性的措施，同样，阿里巴巴的“薪酬不变”的宣言也是暂时性的，后者曾对此注解说，未来雅虎的薪酬体系与阿里巴巴的薪酬体系将逐渐趋同。

    事实上，暂时性的方案短期内的确帮助公司躲过了艰难的离职高峰，但从长期来看，却未必有效。

    一个案例是，TCL并购阿尔卡特手机业务时，为了稳定原阿尔卡特员工，前者在新公司设立后，保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。

    但公司并没有对“保留”的制度进行解释和说明，使得这一制度在保留员工的效果上大打折扣。当新公司宣布实施统一的薪酬制度时，随并购业务进入公司的老员工心里出现落差，离职者众。

    “中国企业往往更看重短期的、有形的激励，而被收购的海外企业往往注重一些长期的、无形的激励，即便它们为被收购企业保留了原有的薪酬，仍然会引发一些担忧。”祝波善说。

    他进一步解释说，被收购企业员工最大的担心，可能来自于股票期权以及福利体系上。

    长期方案剑指“融合”

    经历过过渡性的暂时方案后，企业无法逃避建立一个长期的薪酬方案的责任。

    从目前已有的情况来看，中国公司可能采取三种方式制定长期的薪酬策略，一是保留并购方的薪酬体系，将被并购方的员工纳入到自己的薪酬体系中；二是舍弃并购方和被并购方的薪酬体系，建立一套新的薪酬体系；三是采取并购方和被并购方两个薪酬体系并行的方法。

    “无论如何，从暂时方案到长期方案，都要经历一个漫长的过程。”祝波善说。

    而从目前全球性跨国公司实施的薪酬方案来看，由于国家和地区在文化、经济上的差异，以及公司在不同国家和地区采取的策略的不同，全球完全统一的薪酬体系的实践少之又少。

    在祝波善看来，超越并购方和被并购方已有的薪酬体系，建立一个全新的薪酬体系，对于双方来说似乎更有意义。

    这个体系，是一个能够体现不同国家和地区差异的，对于不同国家和地区员工的需求能够较大限度地满足，能够让员工的满意度大大提升的“菜单式”体系。“这样做，也能够避免给并购方带来成本激增的问题。”